Újragondolt motiváció: A fizetésen túl, a cél felé
Rusznyák András
4/11/20258 perc olvasás
If you prefer to read in English, you can find this article here
Miért fontosabb ma a motiváció, mint valaha?
Ha megkérdezel egy HR vezetőt, mi aggasztja leginkább, jó eséllyel a „munkavállalói elkötelezettség” és a „megtartás” szerepel a lista élén. A tehetségpiac egyre szűkül, különösen a tudásalapú ágazatokban és szolgáltató központokban, így a motivált, produktív dolgozókért folytatott verseny élesedik.
A szervezetek gyakran a fizetésalapú ösztönzőkhöz nyúlnak: béremelés, bónusz, juttatások. Ezek kétségtelenül fontosak (és bizonyos esetekben elvártak), de csak a történet egyik fele. Az alkalmazottak nemcsak jó fizetést akarnak – szeretnék, ha észrevennék őket, meghallanák a hangjukat, és lehetőséget kapnának a fejlődésre.
Nézzük meg, milyen motivációs eszközök állnak rendelkezésre a HR és a vezetők kezében, hogyan hasonlíthatók össze a hagyományos és modern módszerek, és melyik kinek és hogyan működik igazán. Az egyes eszközöknél a Magyarországon érvényes jogi korlátokról is szót ejtünk, bár ezek sok esetben általánosíthatók EU szintre vagy azon túl.
FONTOS MEGJEGYZÉS:
A cikk elkészítéséhez generatív MI segítségét is igénybe vettük.
Hagyományos motivátorok: továbbra is fontosak, de nem elégségesek
A motivációs stratégia alapja. Ha egy munkavállaló úgy érzi, alulfizetik a piac vagy kollégáihoz képest, az gyorsan elégedetlenséghez vezet. Az alapbér sokaknak nem ösztönző, hanem a „belépőjegy” a versenybe.
Szervezeti felelősség: A HR-nek biztosítania kell az átlátható és versenyképes bérstruktúrát.
Kinek hatásos: Mindenkinek, különösen a pályakezdőknek és alacsonyabb jövedelmű pozíciókban.
Magyarországi korlátok: Az alapbér meghatározása során követni kell a Munka törvénykönyvében foglalt minimálbér- és garantált bérminimum-előírásokat, valamint biztosítani kell a bérezés piaci versenyképességét. A munkáltató kollektív szerződésben vagy belső szabályzatban egyoldalúan is differenciálhat, de csak az egyenlő bánásmód elvének tiszteletben tartása mellett – azaz azonos munkakörben, felelősségi körben dolgozók nem kaphatnak indokolatlanul eltérő alapbért, valamint az indoklás alapja nem lehet a személy tulajdonsága, mint a nem, életkor, anyanyelv, vagyoni helyzet...stb.
1. Alapbér
2. Bónuszok és teljesítményalapú ösztönzők
Az elért eredményekhez kötött jutalmak hatékonyak lehetnek, különösen értékesítés vagy operatív területen. Fontos, hogy világos, elérhető célokhoz kapcsolódjanak – különben visszafelé sülhetnek el.
Szervezeti felelősség: A bónuszrendszerek központi kialakítása.
Vezetői szerep: Az elvárások kommunikálása és az összefüggés megteremtése a teljesítmény és a jutalom között.
Kinek hatásos?: Versengő személyiségek, teljesítményorientált dolgozók.
Magyarországi korlátok: A prémium és jutalék formájában adott diszkrecionális juttatás a munkáltató döntésén alapulhat, de nehezen általánosítható. A prémiumot teljesítményhez lehet kötni írásban, míg a jutalom egyszerűen alkalmazható, de mindkettőt a munkabérek egyenlő bánásmódja mellett kell kezelni.
3. Juttatások
Céges autó, egészségbiztosítás, kondibérlet – ezek kényelmi elemek, amik vonzóbbá tehetik a munkáltatót, de önmagukban ritkán növelik hosszú távon az elkötelezettséget.
Szervezeti felelősség: A juttatási csomagok kialakítása a munkavállalói igények alapján (pl. családbarát juttatások, mentálhigiénés szolgáltatások).
Kinek hatásos?: Középkorúak, családos munkavállalók, speciális élethelyzetűek.
Magyarországi korlátok: A cafeteriarendszer szabályozását a Munka törvénykönyve és az egyenlő bánásmód elve határozza meg: nem kötelező azonos összegű juttatás mindenki számára, de az azonos munkakörben és felelősségi körben lévők számára igen . Részmunkaidős alkalmazottaknak arányos juttatás jár. A rendszert szabályzatban kell részletezni, hogy ne merülhessen fel jogsértés .
Új típusú motivátorok: kultúra, cél, személyre szabás
4. Karrierfejlődés és tanulás
A fejlődési lehetőségek – előléptetés, mentorálás, képzés – erős belső motivátorok. Az emberek látni akarják, hogy a munkájuk előreviszi őket.
Szervezeti felelősség: Karrierút modellek, képzési keretek kialakítása.
Vezetői szerep: Egyéni fejlesztési tervek, növekedési lehetőségek biztosítása.
Kinek hatásos?: Magas potenciálú tehetségek, fiatalabb generációk, önfejlesztésre nyitott dolgozók.
Magyarországi korlátok: Munkaidő‑keretben engedélyezett képzések esetén nem minősül plusz munkavégzésnek; azonban az ehhez szükséges infrastruktúrát és finanszírozási keretet a munkáltatónak biztosítania kell. A képzés feltételeit szerződés vagy belső szabályzat rögzíti, és a munkavállalói alapjogok és adatvédelem betartásával történik.
5. Elismerés és megbecsülés
Az elismerés – akár formális, akár informális – óriási hatással van a motivációra. Egy egyszerű köszönet vagy dicséret is sokat jelenthet.
Vezetői felelősség: A közvetlen vezetők kulcsszereplők ebben – ők látják leginkább az egyéni hozzájárulást.
Kinek hatásos?: Szinte mindenkinek, de különösen a visszajelzésre és kapcsolatokra érzékeny személyiségeknek.
Magyarországi korlátok: Az elismerések nem pénzbeli juttatásnak számítanak, de ha üzleti ajándék is társul hozzá, az adómentességi határt figyelembe kell venni. Ne legyen diszkriminatív, és ne sértsen adatvédelmi vagy jóhiszeműségi elveket – vezetői tréning és vállalati szabályzat indokolt.
6. Munkahelyi légkör és csapatdinamika
A jó hangulat, támogató kollégák és nyílt kommunikáció hosszú távon elkötelezetté teszik a dolgozókat. A mérgező kultúra az egyik leggyakoribb felmondási ok.
Szervezeti felelősség: Az inkluzív kultúra és a biztonságos munkakörnyezet megteremtése.
Vezetői szerep: Példamutatás, konfliktuskezelés, csapatszellem erősítése.
Kinek hatásos?: Kapcsolatorientált munkavállalók, nők, fiatal generációk.
Magyarországi korlátok: A támogató kultúra kialakítása belső szabályzatok és vezetői gyakorlat szintjén (is) történik. A konfliktuskezelés során be kell tartani a Mt. 6. §-ban foglalt jóhiszeműségre és tisztességre vonatkozó szabályokat , továbbá a fellépésnél elő kell segíteni a kollégák közti egyenlő bánásmódot.
7. Autonómia és bizalom
A szabadság és önállóság, hogy valaki maga szervezze a munkáját, különösen motiváló lehet. A mikromenedzsment gyors kiégéshez vezet.
Vezetői felelősség: Célt adni, de nem irányítani minden lépést.
Kinek hatásos?: Tapasztalt szakemberek, introvertáltak, belső motivációval rendelkezők.
Magyarországi korlátok: Munkakör kialakításakor a munkaköri leírásnak és a Munka törvénykönyvben előírt munkaidőkeretnek meg kell felelni. Az autonómia biztosítása nem járhat rendkívüli túlórával vagy túlzott munkaidő-keretezés nélküli terheléssel. A vezető feladata biztosítani, hogy célorientáltan, keretek közt lehessen önállóan dolgozni.
8. Cél és értelmes munka
Az, hogy valaki érzi: amit csinál, fontos – akár társadalmi hasznosság, akár személyes értékek mentén –, komoly hajtóerő. Akkor is, ha a munka nem világmegváltó.
Szervezeti felelősség: A cég küldetésének és értékeinek kommunikálása.
Vezetői szerep: Megmutatni, hogyan kapcsolódik az egyéni munka az egészhez.
Kinek hatásos?: Értékorientált dolgozók, Z generáció, középkorúak, akik hatást akarnak elérni.
Magyarországi korlátok: A vállalati célok és értékek kommunikálása céges szabályzatokon keresztül (is) történik. Az adatok, információk átadása a munkavállalói adatvédelmi jogszabályokat nem sértheti. A „corporate purpose”-t érthető módon kell közvetíteni, hogy ne sérüljön a Mt. elvei szerinti normatív működés.
Egyénre szabott motiváció: nincs univerzális recept
A motiváció nem sablonos. Amitől az egyik kolléga szárnyal, az a másikat hidegen hagyja. Ezért fontos az egyénre szabott megközelítés – különösen vegyes, nemzetközi vagy sokgenerációs csapatokban.
Nézzünk néhány példát:
Tényező
Hatása a motivációra
Z generáció: cél, visszajelzés; Y: fejlődés; X: autonómia.
A nők gyakran jobban értékelik a légkört, az egyenlőséget, a csapatmunkát.
Vezetők: karrier, hatás; fizikai dolgozók: biztonság, bér.
Versengő: bónuszok; kapcsolatorientált: elismerés; introvertált: autonómia.
Pályakezdők: tanulás; kisgyermekesek: stabilitás.
A „one size fits all” megoldások itt nem működnek. Ezért terjednek az olyan eszközök, mint az elkötelezettségi felmérések, maradási interjúk vagy az AI-alapú motivációs profilozás – ezek segítenek a HR-nek valóban megérteni az embereket.
Fontos, hogy a juttatások egyéni differenciálása csak akkor jogszerű, ha azt kollektív szerződés vagy munkáltatói szabályzat keretezi, átláthatóan és objektív alapon (pl. teljesítmény, kompetencia, pozíció vagy ledolgozott idő alapján) történik, és nem sérti az egyenlő bánásmódot – azaz azonos munkakörben, felelősségi körben dolgozók közti eltérés nem lehet indokolatlan és aránytalan.
Kinek mi a dolga: szervezeti vs. vezetői felelősség
Hasznos, ha megkülönböztetjük a motivációs eszközöket aszerint, hogy kik kezelik őket:
Szervezeti szintű eszközök:
Bérstruktúra, bónuszrendszer
Karrierutak, képzési lehetőségek
Juttatások, munka-magánélet egyensúly
Céges értékek és küldetés
Rugalmas munkavégzési szabályok
Vezetői szintű eszközök:
Mindennapi visszajelzés, elismerés
Delegálás, autonómia biztosítása
Konfliktuskezelés, csapatépítés
Fejlődési beszélgetések
Lojalitás kezelése, mikroklíma fenntartása
A siker titka: a felső szintű stratégiák és a helyi vezetői gyakorlatok összehangolása. Például hiába indít a HR egy remek elismerési platformot, ha a vezetők nem használják aktívan.
Végszó: motiválni annyi, mint megérteni
A motiváció összetett, kontextusfüggő és személyes. A fizetés csak az alap. A hosszú távú elköteleződéshez szükség van fejlődési lehetőségekre, megbecsülésre, jó légkörre és hiteles célokra.
A sikeres HR szakember nem sablonokat keres, hanem megértést. Megérteni, hogy az adott ember mitől lendül mozgásba. Ez a tudás teszi lehetővé, hogy ne csak jól fizető, hanem igazán inspiráló munkahelyet építsünk.
Generáció
Élethelyzet
Nem
Pozíció
Személyiség
Olvastad már a többi cikkünket? Irány a Tudástér
Kérdésed vagy megjegyzésed van? Lépj velünk kapcsolatba
