Az egyén ereje: A személyre szabott motiváció térnyerése

Rusznyák András

mesterséges intelligencia szakértő

If you prefer to read in English, you can find this article here

Bevezető

A mai munkaerő sokszínűbb és változékonyabb, mint valaha: több generáció dolgozik együtt, eltérő tapasztalatokkal és értékrenddel. Ennek ellenére számos vállalat továbbra is egységes juttatási rendszerekre és általános munkavállalói értékígéretekre támaszkodik. Mi ezzel a gond? Ha minden munkatársat ugyanúgy kezelünk, figyelmen kívül hagyjuk azokat az egyéni mozgatórugókat, amelyek valójában hajtják őket előre. Még azonos munkakörben dolgozók motivációi is drámaian eltérhetnek: képzeljünk el két ambiciózus csapatvezetőt – az egyiket a siker és a pénzügyi elismerés hajtja, míg a másik számára a munka értelme és az egészséges egyensúly a fontos. Mindkettő kiválóan teljesít, de még többet adhatna a szervezetnek, ha az valóban ráhangolódna ezekre az eltérő motivációkra.

Ez a felismerés adta a lendületet a személyre szabott munkavállalói motiváció terjedésének – annak a szemléletnek, amely az embereket nem általános szabályok mentén próbálja megérteni, hanem az egyéni működésük szintjén. Ahelyett, hogy azt feltételeznénk, mindenkit ugyanaz a jutalmazási csomag ösztönöz, ez a megközelítés úgy tekint a dolgozókra, mintha mindegyikük egy saját, egyedi munkaerő lenne – és az élményeket, elismeréseket, fejlődési lehetőségeket ahhoz igazítja, ami azt az adott embert igazán motiválja.

FONTOS MEGJEGYZÉS:

Ez a cikk tájékoztató jellegű írás, amely különböző kutatásokra és tanulmányokra épül – ezek listája a Források szakaszban található. A hivatkozott vizsgálatokat eltérő időpontokban végezték, és mindegyiknek megvoltak a maga módszertani korlátai. A cikk készítése során nem végeztünk saját terepkutatást, kérdőíves felmérést vagy interjút, és nem validáltuk a hivatkozott eredményeket a jelenlegi környezetben.

A személyre szabott motiváció azt jelenti, hogy a HR-gyakorlatokat – például a visszajelzést, az elismerést, a javadalmazást vagy a karrierutakat – az egyes munkavállalók egyéni mozgatórugóihoz igazítjuk, ahelyett hogy egységes szabályokat alkalmaznánk mindenkire. Lényegében ez a motivációs megközelítés az egyénre szabás extrém fokát képviseli: az egyes dolgozót mint egyedi személyiséget kezeli. A koncepció a HR tömegtestreszabás elveire épül, de a munkavállalói elvárások változása és a technológiai fejlődés új lendületet adott neki. Egy HR-vezető így fogalmazott: „A munkahelyen belül is fogyasztók vagyunk, és ugyanazt a választási szabadságot és személyre szabást várjuk el, mint amit a magánéletünkben már megszoktunk.” Ha a szervezetek képesek az egyéni motivációkra szabni a működésüket, akkor ki tudják aknázni az egyes emberekben rejlő potenciált a vállalati célok előmozdítására.

Számos tényező járult hozzá a személyre szabott motiváció térnyeréséhez. Először is, maguk a munkavállalók kezdtek el igényt formálni rá. A Deloitte 2025-ös felmérése szerint a dolgozók 60%-a elvárja, hogy a szervezete segítsen növelni a teljesítményéhez szükséges motivációt, ugyanakkor mindössze 33%-uk érzi úgy, hogy a vezetője valóban érti, mi motiválja őt valójában (1). Ez egyértelmű motivációs szakadékot jelez a dolgozók vágyai és a vezetők megítélése között. Másodsorban, a vezetők is felismerték, hogy a hagyományos szegmentálás – például pozíció vagy generáció alapján – már nem elég. Ugyanebben a kutatásban a vezetők 67%-a nyilatkozott úgy, hogy az egyéni tulajdonságok (pl. készségek, viselkedési minták, szenvedélyek) alapján történő élményszemélyre szabás fontos, ám sokan nehezen lépnek túl a sablonos „personákon” (1). Ha például valakit egyszerűen csak „Z generációsnak” vagy „vezetőnek” tekintünk, könnyen elsiklunk a valódi motivációs különbségek felett, sőt, akár sztereotípiákat is fenntarthatunk. A teljesítmény „utolsó mérföldköve” az, amikor már képesek vagyunk valóban egyénenként hozzáférni ezekhez a belső mozgatórugókhoz.

A HR-technológia és az analitika fejlődése mára lehetővé tette ezt. Korábban a cégek nem rendelkeztek elég adattal vagy eszközzel ahhoz, hogy nagyban, egyénileg személyre szabhassák a működésüket. Ma azonban a people analytics és a mesterséges intelligencia széles körű használata lehetővé teszi, hogy a munkaadók részletes adatokat gyűjtsenek a munkavállalói preferenciákról, viselkedésről és teljesítményről. Az MI-alapú eszközök képesek hatalmas HR-adatmennyiséget elemezni, mintázatokat azonosítani, és ezek alapján konkrét, célzott beavatkozási javaslatokat adni. Egy tanulmány szerint a HR-analitikával és mesterséges intelligenciával támogatott személyre szabott HR-menedzsment „a hagyományos magas teljesítményű HR-gyakorlatokon túlmutató előnyöket nyújt a szervezeti teljesítmény terén” (2). Sőt, ezek a technológiák úgynevezett „egyedi és hosszú távon fenntartható versenyelőnyként” pozícionálják a személyre szabott HRM-et a vállalatok számára (2). Egyszerűen fogalmazva: ezek az eszközök olyan eredményeket hozhatnak, amelyeket az általános, egységes programok nem tudnak. Ez az ígéret pedig a személyre szabott motivációt egy korábbi „réspiacos” ötletből napjaink kulcsfontosságú üzleti prioritásává emelte. Egy másik kutatás szerint a vezetők 55%-a „kritikus vagy nagyon fontos” tényezőként tekint arra, hogy új technológiákkal képesek legyenek személyre szabni, hogyan hatnak az alkalmazottak motivációjára (1).

Ahhoz, hogy valóban az egyén szintjén tudjunk motiválni, megfelelő szervezeti háttérre van szükség. Mindennek alapját az adatok adják. A cégeknek össze kell gyűjteniük és rendszerezniük kell azokat az információkat, amelyekből kiderül, hogy mit értékel az adott munkatárs, mik az erősségei, céljai, sőt akár személyiségjegyei is. Egyes vállalatok ezt kérdőívekkel, értékelésekkel vagy profilkészítő eszközökkel végzik. Jó példa erre a Johnson & Johnson, ahol bevezették az úgynevezett „whole-person” tehetségmodellt – ez nemcsak a készségeket és tapasztalatokat, hanem a motivációkat is figyelembe veszi. A dolgozók kérdőíveket és pszichometriai teszteket töltenek ki, majd a vezetők ezeket az eredményeket használják a személyes beszélgetések és munkaerő-tervezés során, hogy megtalálják az adott munkatárshoz legjobban illeszkedő szerepkört vagy feladatokat. Ily módon például egy technológiai újdonságok iránt lelkesedő munkatárs, vagy egy ügyfélközpontú hozzáállású dolgozó olyan feladatokat kaphat, amelyek jobban illeszkednek a belső motivációjához – így a teljesítmény és az elkötelezettség is javul.

A HR-analitika és a mesterséges intelligencia kulcsszerepet játszanak abban, hogy ezekből az adatokból valóban személyre szabott cselekvések szülessenek. A fejlett elemzési eszközök képesek szegmentálni a munkatársakat motivációs típusok szerint, vagy akár előre jelezni, hogy egy adott személy teljesítményét milyen típusú ösztönzők növelhetik. Az MI segítségével skálázhatóvá válik a személyre szabás: például ajánlómotorok egyéni karriercélokhoz illeszkedő tanulási lehetőségeket javasolnak, vagy algoritmusok segítenek azonosítani, kinek van szüksége inkább elismerésre, és ki az, aki új kihívásokat keres. Egyes szervezetek már most is alkalmaznak ilyen rendszereket a személyre szabott tanulásra (az egyéni igényekhez igazított képzések ajánlására), vagy valós idejű visszajelzési rendszerekre, amelyek az aktuális érzelmi állapothoz igazítják a kommunikációt. Az MI képes arra, hogy HR-adatok alapján segítsen a vezetőknek megtalálni az optimális jutalmazási mixet – legyen az fizetés, autonómia, célorientáltság vagy bármely más tényező –, amely a leginkább inspirálja az adott munkatársat. A legnagyobb előnye, hogy a technológia lehetővé teszi a személyre szabást nagy léptékben is, ami kézi módszerekkel gyakorlatilag kivitelezhetetlen lenne. A tanulmányok szerint a személyre szabott HR-gyakorlatok bevezetése ugyan igényel beruházást HR-rendszerekbe, analitikába és adatintegrációba, de ezek a befektetések hamar megtérülnek a megnövekedett termelékenység és a csökkenő képzési költségek révén (2).

Fontos azonban látni, hogy a technológia önmagában nem elegendő. A vezetők felkészítése és a szervezeti kultúra átalakítása elengedhetetlen. A közép- és elsővonalbeli vezetőknek képesnek kell lenniük értelmezni a személyes motivációs adatokat, és felhatalmazást is kell kapniuk ahhoz, hogy ezek alapján cselekedjenek. Ez jelentheti például azt, hogy a vezetőket megtanítják arra, hogyan beszélgessenek motivációkról a coaching alkalmakon, vagy hogyan ajánljanak fel személyre szabott jutalmazási formákat. Nem minden szervezet rendelkezik még fejlett MI-rendszerekkel – de az első lépéseket egyszerű, költséghatékony módszerekkel is meg lehet tenni. A személyre szabás nem feltétlenül igényel hatalmas büdzsét vagy csúcstechnológiát. Elég azzal kezdeni, hogy a vezetők megtanulják megérteni, mi motiválja egyedileg a csapattagjaikat, és ehhez igazítják a visszajelzést, a fejlesztési tervet és az elismerést. Még szoftver nélkül is működik: ha egy vezető tudja, hogy az „A” dolgozót a nyilvános dicséret, míg a „B” dolgozót a fejlődési lehetőségek hajtják, már képes személyre szabottan reagálni. Ez lehet például rendszeres nyilvános elismerés az „A” dolgozónak, míg „B” számára kihívást jelentő új projektek vagy célzott tréningek. A kulcs az, hogy a vezetés és a HR biztosítson megfelelő rálátást (pl. egy célzott riport vagy dashboard segítségével), és adjon elég mozgásteret a személyre szabott vezetői gyakorlatok alkalmazásához. Ehhez gyakran a szabályzatok rugalmasabbá tétele is szükséges – például olyan juttatási rendszerek kialakítása, amelyekből a dolgozók maguk választhatják ki, mi motiválja őket leginkább.

Végül, a személyre szabott motiváció csak akkor működhet fenntartható módon, ha illeszkedik a szervezeti célokhoz, és megfelelő kontrollal is társul. Az egyéni élményekre szabás természetéből adódóan felmerülhetnek kérdések az igazságosság és a következetesség kapcsán. A HR-nek biztosítania kell, hogy a személyre szabás ne vezessen kivételezéshez vagy széttagolódáshoz. Az egyéni megközelítések mellett szükség van valami közösre is, ami összetartja a munkaerőt – ilyenkor még fontosabbá válik a szervezeti küldetés, a kultúra és a közös értékek. Emellett az adatkezelés átláthatósága és etikus használata is kulcsfontosságú: a dolgozóknak bízniuk kell abban, hogyan használja fel a szervezet a róluk gyűjtött adatokat. Ha ez jól működik, akkor a személyre szabott motiváció összehangolja az egyén vágyait és a szervezet céljait – és ebből valóban mindenki nyer: a dolgozó úgy érzi, hogy látják és értékelik, a cég pedig egy energikusabb, jobban teljesítő munkaerőt kap cserébe.

A személyre szabott motiváció alkalmazása jelentős előrelépést hozhat az elkötelezettség, a termelékenység és a megtartás terén. Amikor az emberek úgy érzik, hogy személyesen is megértik és támogatják őket, sokkal nagyobb eséllyel adnak bele többet a munkájukba. Ilyenkor már nem csupán a fizetésért dolgoznak, hanem saját céljaikat is összekapcsolják a munkájukkal. A személyre szabott HR-menedzsment „kiszélesíti azokat az utakat, amelyeken keresztül a HRM tartós és egyedi versenyelőnyt képes létrehozni”, és új szintre emelheti a tehetségmenedzsment programok megtérülését (2). Egy konkrét példában egy pénzügyi vállalat viselkedésalapú analitikát használt arra, hogy személyre szabja az értékpapír-kereskedők motiválását. Az egyes kereskedőkre jellemző, gyakran tudattalan hajtóerőkre építve a cég egy év alatt 9%-kal javította az érintett munkavállalók jóllétét, és 18%-kal növelte a megtartási arányukat. Ráadásul a vállalat a becslések szerint 3%-os nettó nyereségnövekedést is elért pusztán azzal, hogy hatékonyabban kezelte az egyéni motivációkat (1). Ez jól mutatja, hogy a motiváció személyre szabása nem pusztán „jófej gesztus” – közvetlen hatással van az üzleti eredményekre, jobb teljesítményen és alacsonyabb fluktuáción keresztül.

Tágabb értelemben a személyre szabás javítja az általános munkavállalói élményt és a szervezeti kultúrát is. Azok a munkatársak, akik egy általános, egységes vezetési stílus alatt könnyen lemorzsolódhatnának, valóban kivirágoznak, ha úgy érzik: a munkáltatójuk „érti őket”. Egy kreatív, célvezérelt munkatárs például frusztrálódhat egy merev környezetben, de ha olyan projekteket és önállóságot kap, amelyek illeszkednek a szenvedélyéhez, az elkötelezettsége látványosan megnő. Egy adatalapú mérnöktípus akkor lelkesedik, ha számszerűsíthető visszajelzést kap az előrehaladásáról, vagy technikai fejlődési lehetőségeket kínálnak számára. A személyre szabás révén a cégek olyan ösztönző pontokat is aktiválhatnak, amelyeket egy egységes rendszer elszalasztana. A McKinsey szerint kutatások egyértelműen összekapcsolják a magasabb elkötelezettséget a magasabb termelékenységgel és innovációval – tehát a személyre szabott motiváció nemcsak teljesítményt növel, hanem kreatív energiákat is felszabadít a szervezeten belül (3).

Ezen túlmenően a személyre szabott motiváció fokozza a munkavállalói elégedettséget és lojalitást. Amikor az emberek olyan elismerést vagy fejlődési lehetőséget kapnak, ami számukra valóban fontos, akkor többnek érzik magukat, mint egy „fogaskerék a gépezetben”. Ez különösen a megtartás terén hozhat látványos eredményeket – főleg olyan tehetségek esetén, akik egyébként könnyen továbbállnának egy jobban hozzájuk illő munkahely reményében. A generációs fluktuációval kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy a fiatalabb munkavállalók sokkal gyorsabban hagyják ott az őket nem támogató munkahelyeket – például egy elemzés szerint egy adott cégnél a Y generációsok felmondási aránya 87% volt, szemben az X generációsok 11%-ával (7), ami világosan mutatja a megtartási kihívásokat. A munkatapasztalat személyre szabása konkrét maradásra ösztönző tényezőket adhat ezeknek a munkavállalóknak – legyen szó mentorálásról, rugalmasságról vagy gyors előrelépési lehetőségről. Bár a személyre szabás energiát és kezdeti befektetést igényel, képes aktiválni a munkavállalók belső hajtóerejét és hosszú távú elköteleződését. Röviden: az emberek keményebben és okosabban dolgoznak, ha a szervezetük olyan dolgokkal szólítja meg őket, amelyek valóban motiválják – legyen az bónusz, előléptetés, kollégák elismerése vagy egy magasabb rendű cél.

A munkahelyeken még soha nem dolgozott együtt ennyiféle generáció: a hatvanas éveikben járó Baby Boomer-ektől a huszonéves, frissdiplomás Z generációsokig minden korosztály képviselteti magát. Minden generáció más korszakban nőtt fel, és más-más hozzáállást hozott magával a munkához. A Baby Boomerek számára gyakran a munkahelyi biztonság a legfontosabb, az X generáció számára a munka és a magánélet egyensúlya, míg a Millenniálokat és a Z generációt leginkább a munka értelme, a fejlődési lehetőségek és az, hogy azonosulni tudjanak a cég értékeivel, motiválja (6). Ezek a tágabb mintázatok hatással vannak arra, hogy melyik korosztályt mi ösztönzi leginkább. Például a fiatalabb munkavállalók (Millenniálok és Z generáció) sokkal inkább figyelembe veszik egy munkáltató etikai működését és sokszínűséghez való viszonyát, és elvárják a rugalmasságot is – például hogy mikor és hol dolgozhatnak (6). Ezzel szemben sok X generációs nagyra értékeli a függetlenséget és az önállóságot, míg a Boomereket gyakran a lojalitás és a pozícióval járó tekintély motiválja. Ezek az eltérések komoly kihívás elé állítják a szervezeteket: hogyan lehet úgy motiválni ezt a sokféle generációt, hogy mindenki elkötelezett maradjon?

Itt jön képbe a személyre szabott motiváció valódi ereje. Ahelyett, hogy külön-külön programokat dolgoznánk ki az X és a Z generáció számára – ami könnyen kontraproduktív lehet a sztereotípiák miatt –, a személyre szabás lehetővé teszi, hogy minden egyes dolgozót úgy motiváljunk, ahogyan az neki a leghatékonyabb, generációtól függetlenül. Elismeri a generációs tendenciákat, de nem feltételezi, hogy mindenki azokhoz igazodik. A különböző generációk motivációiról szóló kutatások egyértelműen rámutatnak: bár léteznek csoportszintű mintázatok, az egyes generációkon belüli eltérések óriásiak. Egy globális kutatás például azt találta, hogy a Z generációs munkavállalók motivációjának nagyobb része belső forrásból származik, mint az X vagy Y generációé – vagyis ők gyakrabban élvezik önmagában a feladatvégzést (4). Ugyanakkor ugyanez a tanulmány azt is megállapította, hogy a Z generáció különösen érzékeny a kézzelfogható jutalmakra (külső, „materiális” motivátorok), míg az X generáció tagjai számára a társas elismerés és a dicséret fontosabb szerepet játszik. Az Y generáció (Millenniálok) esetében pedig kifejezett igény mutatkozott a személyes fejlődésre és a visszajelzésekre – ők az úgynevezett „introjektált szabályozás” mentén motiválódnak, vagyis akkor, ha belső nyomást éreznek a fejlődésre.

Ezzel szemben egy dél-afrikai tanulmány meglepően kevés különbséget talált az egyes generációk belső és külső motivációs preferenciái között – az egyetlen szignifikáns eltérés az volt, hogy a Millenniálok nagyobb autonómiára vágytak, mint az X generáció tagjai (8). A szerzők végül arra a következtetésre jutottak, hogy sokkal fontosabb az egyéni preferenciákra figyelni az adott csoportokon belül, mint az egész generációkra vonatkozó átlagokra alapozni. Ezek a kutatások mind ugyanarra az eredményre mutatnak: önmagában a generációs címkék alapján nem lehet pontosan megjósolni, hogy mi motivál egy adott munkavállalót.

A személyre szabott munkavállalói motiváció gyökeresen új irányt mutat a HR és a people management világában. Ha a dolgozókat „egyéni munkaerőként” kezeljük, a szervezetek túlléphetnek a sablonos elköteleződési eszközökön, és felszabadíthatják minden munkatárs valódi potenciálját. Ez a megközelítés abból a felismerésből született, hogy a munkaerő sokfélesége – legyen szó generációs, kulturális vagy személyes különbségekről – árnyaltabb, érzékenyebb hozzáállást igényel. A személyre szabás a HR-analitika és a mesterséges intelligencia segítségével, valamint a munkavállalók „fogyasztói szintű” választási igényeinek hatására képes arra, hogy a munkatapasztalatot valóban egyéni belső hajtóerőkhöz igazítsa. Ez persze új infrastruktúrát igényel: a cégeknek adatokat kell gyűjteniük arról, hogy mi mozgatja meg az embereiket, befektetni az ezekből kinyerhető meglátásokba, és felhatalmazni a vezetőket arra, hogy ezek alapján cselekedjenek. A jutalom viszont egy valóban elkötelezett, motivált és kiemelkedően teljesítő munkaerő. Az alkalmazottak nagyobb hűséggel és erőbedobással reagálnak, ha érzik, hogy a szervezet ténylegesen megérti és támogatja az egyéni törekvéseiket.

Tapasztalt HR-szakemberek számára a személyre szabott motiváció egy kézzelfogható, gyakorlati út lehet olyan visszatérő problémák kezelésére, mint a kiégés vagy a magas fluktuáció. Különösen jól alkalmazható a többgenerációs munkahelyek motivációs kihívásaira – ott, ahol az eltérő igények gyakran feszültséget szülnek, a személyre szabás éppen ezeket képes erőforrássá alakítani. Ahelyett, hogy a HR-nek egymásnak ellentmondó generációs programokat kellene párhuzamosan kezelnie, egy rugalmas keretrendszer bevezetésével minden dolgozónak – kortól függetlenül – megadhatja azt, amire valóban szüksége van a kibontakozáshoz. A kutatások és a gyakorlati példák is azt mutatják, hogy bizonyos alapértékek – például a csapatmunka és a fejlődés lehetősége – generációkon átívelnek, de az igazi áttörés akkor jön, amikor az egyéni szintre merészkedünk. A személyre szabás nem káoszt vagy teljes engedékenységet jelent – hanem egy olyan tudatos rendszert, amely a szervezeti kínálatot következetesen hozzáhangolja az egyes emberek valódi motivációjához. Ekkor válik lehetővé, hogy a vállalat és az emberei együtt növekedjenek. A jövő munkahelyein a motiváció lehet az emberi teljesítmény utolsó, legkritikusabb mérföldköve – és ennek az egyéni szinten való kezelése a HR egyik leghatásosabb eszközévé válhat.

A motiváció személyre szabásával a vállalatok úgy tudják kezelni a generációs különbségeket, hogy közben senkit sem skatulyáznak be. Például egy nyugdíjhoz közeledő Boomer munkatársat motiválhat az, ha mentorálhat fiatalabb kollégákat – ezzel megélheti azt a belső igényt, hogy valamit hátrahagyjon. Egy pályakezdő Z generációs dolgozót viszont a gyakori visszajelzés és a nyilvános elismerés ösztönözhet. Egy szabványos program viszont lehet, hogy egyiküknek sem adná meg, amire valóban szükségük van – hiszen tévesen feltételezné, hogy mindenkit bónusszal vagy előléptetéssel lehet motiválni. A személyre szabás éppen ezt akadályozza meg: biztosítja, hogy mindenki azt kapja, ami őt valóban hajtja – legyen az több önállóság, jó csapatlégkör, értelmes munkavégzés vagy új készségek elsajátítása – életkortól függetlenül. Emellett segít elkerülni az úgynevezett generációs „visszacsatolási torzításokat” is, mint például amikor a vezetők azt hiszik, hogy a fiatalokat csak a gyors jutalmak érdeklik, miközben sokan közülük inkább értelmet és fejlődést keresnek. Ahelyett, hogy közhelyekre építenének (például „a Millenniálok mindig dicséretet akarnak” vagy „az X generációsokat hagyjuk békén”), a vezetők valós adatokra és személyes beszélgetésekre támaszkodnak. Így jóval hatékonyabban tudnak motiválni – lehet például, hogy egy Z generációs munkatárs számára a munkahelyi biztonság kiemelten fontos, míg egy X generációs kreatív szabadságra vágyik – ezek pedig messze eltérnek a sztereotípiáktól.

A személyre szabott motiváció valódi választ ad a többgenerációs munkahely kihívásaira, mégpedig egy inkluzívabb munkakörnyezet megteremtésével. Minden generáció érezheti, hogy a saját értékei és igényei mentén hallgatják meg és értékelik. Érdekesség, hogy bizonyos motivációs tényezők generációkon átívelően működnek: egy kutatás szerint például a jól működő, összetartó csapatban végzett munka volt az egyetlen motivátor, amit mindhárom vizsgált generáció a legfontosabbnak ítélt – még ha eltérő arányban is (5). Egy testre szabott megközelítés képes ezekre az univerzális motivátorokra alapozni (például a csapatmunka fejlesztésén keresztül), miközben a többi ösztönzőt egyénre szabja. Ez egyben rugalmasságot is biztosít a szervezeteknek, amikor a generációs összetétel változik. Mivel a Z generáció várhatóan 2030-ra a munkaerő 30%-át fogja kitenni (6), a személyre szabás segít abban, hogy az ő elvárásaik – például a sokszínűség, méltányosság és a rugalmas munkavégzés – is érvényesülhessenek a többi korosztály igényei mellett. A lényeg: a személyre szabás agilitást hoz az emberek menedzselésébe – nem kell újra és újra új programokat tervezni minden új generáció érkezésekor, hanem folyamatosan lehet igazodni az egyénekhez. Ez pedig segít megelőzni bármelyik korosztály kiábrándulását vagy lemorzsolódását. Ha például a karrierjük közepén járó X generációs dolgozók azt érzik, hogy minden figyelem a fiatalabbaknak jut, a személyre szabás lehetőséget ad arra, hogy az ő motivációik is fókuszba kerüljenek – legyen szó vezetői lehetőségekről vagy a munka-magánélet egyensúlyának támogatásáról.

Végső soron a személyre szabott motiváció elősegíti a generációk közötti megértést is. Amikor a vezetők egyénekként kezelik az alkalmazottakat, csökkennek a korhoz kötött előítéletek és az ezekből fakadó feszültségek. A fiatalabb és idősebb csapattagok is azt érzik, hogy az igényeiknek megfelelő támogatást kapnak, ez pedig kölcsönös tiszteletet alakíthat ki. Fontos hangsúlyozni, hogy a személyre szabás nem elszigeteltséget jelent – hanem a rugalmasságon alapuló igazságosságot. Minden generáció szeretne motivált lenni – csak más módon. Ha egy olyan rendszert tervezünk, amely mindenkihez képes alkalmazkodni, a szervezet valóban igazságosabb munkavállalói élményt nyújthat – olyat, ahol egy 60 éves és egy 25 éves munkatárs is azt érezheti: a cég valóban törődik azzal, ami őt belülről hajtja. Ez nemcsak a motivációban, hanem a megtartásban is kulcsszerepet játszik – egy felmérés szerint például csak a személyre szabott ösztönzési rendszerek voltak képesek valóban kielégíteni a Z és Y generációs dolgozók igényeit, míg az X generáció tagjai látványosan elégedetlenek voltak a hagyományos rendszerekkel (5). A tanulság egyértelmű: a többgenerációs munkaerő nem egy probléma, amit külön szabályokkal kell kezelni – hanem egy lehetőség arra, hogy sokféle tehetséget szólítsunk meg egyénre szabott motivációs stratégiákkal.

1. ábra: Generációs különbségek a preferált (nem pénzbeli) motivátorok terén.
A felmérési adatok azt mutatják, hogy a „jól összehangolt csapatban való munka” minden generáció számára a legfontosabb motivációs tényező, ugyanakkor jelentősége csökken: az X generációnál 79%-os, míg a Z generációnál már csak 57%-os arányban került az élre. A fiatalabb munkavállalók (Z és Y generáció) viszonylag nagyobb hangsúlyt fektetnek a felettestől érkező elismerésre és a készségfejlesztési lehetőségekre, míg az idősebbek (X generáció) motivációi egyenletesebben oszlanak meg a különböző tényezők között (5).

Mi az a személyre szabott motiváció, és hogyan alakult ki?

Hogyan működik a személyre szabott motiváció? (Infrastruktúra és gyakorlat)

A megtérülés: Elkötelezettség és teljesítmény új szinteken

Többgenerációs munkaerő motiválása személyre szabással

Zárszó

Források

1. Deloitte (2025). What moves your people? Tapping into motivation at the unit of one. Deloitte Global Human Capital Trends. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2025/employee-personalization.html

2. X. Huang, F. Yang, J. Zheng, et al. (2023). Personalized human resource management via HR analytics and artificial intelligence: Theory and implications. Asia Pacific Management Review.
   https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1029313223000295

3. Asmus Komm, Fernanda Mayol, Neel Gandhi, and Sandra D (2025). A new operating model for people management: More personal, more tech, more human
   https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/a-new-operating-model-for-people-management-more-personal-more-tech-more-human

4. Mahmoud, A. B., et al. (2021). “We aren’t your reincarnation!” Workplace motivation across X, Y and Z generations. International Journal of Manpower, 42(1): 193-209. https://www.researchgate.net/publication/341655732_We_arent_your_reincarnation_workplace_motivation_across_X_Y_and_Z_generations

5. Bielińska-Dusza, E. (2022). The Motivation of Generations: What Drives Generation X, Y, Z? Journal of HR Management Research, 2022(637177).
   https://ibimapublishing.com/articles/JHRMR/2022/637177/

6. Johns Hopkins Imagine (2023). Gen Z in the Workplace: How Should Companies Adapt?
   https://imagine.jhu.edu/blog/2023/04/18/gen-z-in-the-workplace-how-should-companies-adapt/

7. Perera, S. et al. (2022). “Leave or remain”: intentions of Gen X and Y employees. IMS, PMC9244235.
   https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9244235/

8. Heyns, M. M., & Kerr, M. D. (2018). Generational differences in workplace motivation. SA Journal of HR Management, 16(1).
   https://sajhrm.co.za/index.php/sajhrm/article/view/967/1557

Olvastad már a többi cikkünket? Irány a Tudástér

Kérdésed vagy megjegyzésed van? Lépj velünk kapcsolatba