Határokon és fizetéseken túl: Alkalmazotti motiváció Magyarországon és szomszédainknál

Rusznyák András

mesterséges intelligencia szakértő

If you prefer to read in English, you can find this article here

Bevezetés

A motiváció az a láthatatlan motor, amely a teljesítményt és az elkötelezettséget hajtja a munkahelyeken. Ugyanakkor ez az erőforrás rendkívül összetett – idővel változik, személyfüggő, és nagymértékben befolyásolják a kulturális, nemzeti és generációs különbségek.

A közép-európai országok – Magyarország, Szlovákia, Csehország és Ausztria – történelmileg és földrajzilag közel állnak egymáshoz, mégis másként alakult a munkahelyi kultúrájuk. Vajon miben motiválja egy magyar dolgozót a munkája? Miben tér el ez attól, ami egy osztrák vagy szlovák munkavállalót hajt?

Ebben a cikkben kutatási eredményekre támaszkodva hasonlítjuk össze a magyar dolgozók motivációját a szomszédos országokéval. Megvizsgáljuk, hogyan befolyásolja a motivációt a nem, az életkor, a beosztás – és hogyan segíthetik ezek az információk a HR szakembereket abban, hogy jobban megértsék, mi hajtja a munkavállalóikat.

FONTOS MEGJEGYZÉS:

Ez a cikk tájékoztató jellegű, a Források részben felsorolt ​​​​kutatások és tanulmányok alapján. Ezeket a felméréseket különböző időpontokban végezték, és mindegyiknek megvoltak a maga korlátai. Gyakorlati kutatást, kérdőívezést, interjút nem végeztünk, az említett vizsgálatok eredményeit a jelenlegi körülmények között nem validáltuk. Lehetséges, hogy tudományosan nem helyénvaló összehasonlítani e tanulmányok eredményeit, tekintettel azok eltérő szkópjára, de úgy éreztük, hogy mégis érdekes lehet megosztani a nézőpontjukat.

A magyar dolgozók motivációs preferenciáiban erőteljesen megjelenik az emberközpontúság. Egy 2017-es összehasonlító kutatás (2., Hitka és munkatársai) meglepő eredményre jutott: a vizsgált 30 motivációs tényező közül a magyar munkavállalók a kölcsönös emberi kapcsolatokra – például a jó csapatra és a munkahelyi légkörre – helyezték a legnagyobb hangsúlyt. Ez a szociális szükségletekre irányuló fókusz még a pénzügyi ösztönzőknél is erősebbnek bizonyult – ami jelentős eltérés a szlovák válaszadóktól, akik elsősorban az anyagi juttatásokat helyezték előtérbe. A magyar munkavállalók ezen túlmenően magasra értékelték a karrierrel kapcsolatos tényezőket is, mint az előrelépési lehetőségek vagy a személyes fejlődés – vagyis motivációjukban egyaránt jelen van az interperszonális kapcsolódás és az önmegvalósítás igénye.

Magyarországi kutatások megerősítik, hogy a munka értelmének megtapasztalása és a támogató vezetői magatartás kulcsszerepet játszanak a dolgozói elkötelezettségben. Egy 2022-es, nagy elemszámú vizsgálatban Csordás és munkatársai a Work and Meaning Inventory (WAMI) magyar változatát validálták 2498 munkavállaló körében (3.). A kutatás kimutatta, hogy az értelmesnek érzett munka magasabb szervezeti elköteleződéssel és alacsonyabb hiányzási aránnyal jár együtt. Ez összhangban van a nemzetközi trendekkel, de egyúttal helyi szinten is alátámasztja, hogy a magyar dolgozók akkor teljesítenek igazán jól, ha látják a munkájuk értelmét és hatását.

Ahogy az várható, a vezetői minőség szintén döntően befolyásolja a motivációt Magyarországon. Pirohov-Tóth Barbara (2019) (4.) kutatásai rámutatnak, hogy a vezetők aktív szerepvállalása a dolgozók elégedettségének fenntartásában szorosan összefügg a szervezeti teljesítménnyel, ezzel is alátámasztva Vroom híres tételét: teljesítmény = képesség × motiváció. Az általa vizsgált pénzügyi szektorban azok a menedzserek értek el jobb eredményeket, akik tudatosan építették a motivációs légkört, például elismerés, fejlődési lehetőség vagy támogató figyelem által.

A bizalom és az elköteleződés kérdése szintén kiemelkedő fontosságú a magyar, sokszínű munkaerőpiacon. A globalizáció hatására egyre több külföldi munkavállaló dolgozik Magyarországon, ami újfajta vezetői érzékenységet igényel. Alshaabani és Rudnák (2023) (5.) kutatásukban arra jutottak, hogy a munkatársakba vetett bizalom jelentősen növeli az elköteleződést, különösen akkor, ha azt pozitív konfliktuskezelési légkör is kíséri. Ez azt sugallja, hogy azok a magyar cégek, amelyek tudatosan építik a bizalmat és kezelik a feszültségeket, hatékonyabban tudják megtartani és bevonni multikulturális csapataikat.

A COVID-19 világjárvány idején a munkáltatói támogatás érzékelése kulcstényezővé vált. Alshaabani és munkatársai (2021) (1.) kimutatták, hogy Magyarországon a munkavállalók sokkal nagyobb lojalitással viszonyultak azokhoz a szervezetekhez, amelyek krízishelyzetben is támogatóan és empatikusan léptek fel. A dolgozók, akik úgy érezték, hogy a munkaadójuk törődik velük (pl. világos kommunikációval, eszközökkel, pszichológiai támogatással), gyakrabban mutattak önkéntes, plusz hozzájárulást a vállalat céljaihoz – ezt nevezzük szervezeti polgári magatartásnak (OCB).

Végül, de nem utolsósorban, érdemes figyelembe venni a nemi és generációs különbségeket is. Bár Magyarországon kevesebb a kifejezetten nemek közti motivációs eltérést vizsgáló kutatás, más közép-európai eredményekből következtethetünk: a nők általában jobban értékelik a munkahelyi kapcsolatok minőségét és az összhangot, mint a férfiak. Generációs szempontból a fiatalabb magyar munkavállalók – különösen a Z generáció – hasonló mintázatokat mutatnak, mint szlovák társaik: elismerést, értelmes munkát és kiegyensúlyozott életet keresnek. Egy HR vezető Budapesten valószínűleg észreveszi, hogy a gyakornokok gyakori visszajelzést, gyors fejlődési lehetőségeket várnak, míg az idősebb generációk inkább biztonságra, stabil bérezésre és megbízható struktúrákra vágynak.

Ahogy észak felé haladunk, Szlovákiában a motiváció markánsabban pénzügyi jellegű. A kutatások következetesen azt mutatják, hogy a szlovák munkavállalók a bérezést és a kézzelfogható juttatásokat tartják a legfontosabb motiváló tényezőknek. A Hitka és munkatársai által végzett összehasonlító vizsgálatban a szlovák válaszadók egyértelműen az anyagi tényezőket – különösen az alapbért – sorolták az első helyre (2.). Az egyéb juttatások, például cafeteria vagy céges kedvezmények szintén előkelő helyen szerepeltek, ami jól mutatja, hogy a külső ösztönzők nagy súllyal bírnak. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a szlovák munkavállalók kizárólag a pénzre reagálnának. A munkahelyi kapcsolatok és a biztonság ugyancsak fontosak számukra – még ha a társas szükségleteket viszonylag alacsonyabbra is rangsorolták, ezek továbbra is jelentősek a teljes motivációs képletben.

Érdekesség, hogy míg a magyar munkáltatóknak a karrierrel kapcsolatos motivátorok (pl. előrelépés, fejlődés) hangsúlyozását javasolták, addig a szlovák cégeket kifejezetten arra buzdították, hogy fordítsanak figyelmet a kapcsolati tényezőkre is, mint a csapatmunka vagy a jó vezetői viszony. Ez fontos tanulság HR szempontból: még egy pénzügyileg orientált munkaerő esetében sem szabad elhanyagolni a pozitív munkakörnyezet, az elismerés és a bizalom szerepét.

Dominika Vlacsekova és Ladislav Mura 2017-es kutatása (9.), amely kis- és középvállalkozásokat vizsgált Szlovákiában, tovább árnyalja a képet. Eredményeik szerint a motiváció nagyon is egyéni az ilyen cégeknél – és gyakran a belső tényezők, mint a sikerélmény, az önállóság vagy a személyes fejlődés fontosabbak, mint a külső jutalmak. Vagyis: a szlovák munkavállalók a kisebb cégeknél értékelik az értelmes munkát, az autonómiát és a kihívásokat, de emellett természetesen nem utasítják el a korrekt fizetést sem. A szlovák menedzserek tehát egyensúlyoznak: egyszerre kell versenyképes bért kínálniuk, és közben olyan légkört teremteniük, ahol a dolgozók elismerést és fejlődési lehetőségeket kapnak – különösen egy olyan munkaerőpiacon, ahol a nyugat-európai ajánlatok állandó versenyt jelentenek.

A motivációs különbségek a nemek szerint is markánsak. Egy átfogó kutatás, amely 4444 szlovák és 2312 cseh munkavállalót vizsgált, kimutatta, hogy Szlovákiában az alapbér a női dolgozók számára még hangsúlyosabb motivátor, mint a férfiaknak (7.). Ez akár a bérkülönbségekkel kapcsolatos történeti tapasztalatokat is tükrözheti, de utalhat eltérő elvárásokra és biztonsági szükségletekre is. Aki HR-esként ezekkel tisztában van, az tudatosabban tudja kialakítani a bérezési struktúrákat és elkerülni az egyenlőtlenségek miatti elégedetlenséget. A kutatások azt is mutatják, hogy a nők motivációs elvárásai általában „igényesebbek” – vagyis többféle tényezőnek kell teljesülnie ahhoz, hogy elégedettek legyenek. Számukra nemcsak a bér fontos, hanem a jó vezető, a támogató csapat, a rugalmasság és a fejlődési lehetőség is. A férfiak motivációja gyakran fókuszáltabb: néhány fő tényező (pl. juttatás vagy karrier) elegendő lehet. A HR számára ez azt jelenti, hogy érdemes a motivációs programokat nemi szempontból is érzékenyen kialakítani – például női mentorprogramokat indítani, karrierfejlesztési lehetőségeket célzottan kommunikálni, vagy biztosítani az objektív értékelés transzparenciáját. Ezek a lépések mérhetően növelhetik a női dolgozók elkötelezettségét és lojalitását.

Ami a generációkat illeti, Fratričová és Kirchmayer 2018-as kutatása (11.) rávilágított, hogy a szlovák Z generáció tagjai különösen vágynak az elismerésre és az értelmes munkakörökre. Ugyanakkor a kutatás azonosította azokat az akadályokat is, amelyek visszafogják ezt a motivációt – például a visszajelzések hiányát, amit a fiatalok különösen rosszul viselnek. Ez a minta valószínűleg Magyarországon, Csehországban és Ausztriában is hasonlóképpen jelentkezik: a fiatalabb munkavállalók gyors megerősítést, visszajelzést és hatásérzést várnak. A HR-esek számára hasznos lehet olyan programok bevezetése, mint például a pályakezdőknek szóló díjazási rendszerek, rotációs vagy keresztfunkcionális képzések, amelyek kielégítik a fejlődés iránti igényt és támogatják a belső mobilitást.

Csehországban összetett motivációs kép rajzolódik ki, amely nemcsak nem, hanem különösen munkakör és iparág szerint is változik. Egy korszerű, 2021-es kutatás Ližbetinová és munkatársai által (10.) a cseh közlekedési és logisztikai szektorban kimutatta, hogy „a motivációs preferenciák eltérnek a munkakörök szerint.” A vezetők, az adminisztratív dolgozók és a fizikai (teljesítményorientált) dolgozók mind eltérő motivációs profilt mutattak.

Mi motiválja a cseh vezetőket? A kutatás szerint a vezetők a kapcsolati tényezőket helyezték a legfontosabb helyre – a jó csapat volt számukra az első számú motivátor (4,51/5-ös értékkel), még a fizetésnél is fontosabb. Szintén nagyra értékelték a munkahelyi légkört és a támogató vezetői hozzáállást. Ez arra utal, hogy a cseh vezetők olyan környezetben teljesítenek a legjobban, ahol a kollaboráció és a pozitív szervezeti kultúra hangsúlyos, talán azért, mert anyagi szükségleteik már kielégítettek a magasabb bérsávokban.

A cseh adminisztratív dolgozók (pl. irodai alkalmazottak) esetében a kép vegyes: a fizetés csak a csapatszellem után következett másodikként, majd a munkahelyi légkör és a korrekt értékelés szerepelt. Ők hidat képeznek a vezetői és a fizikai dolgozói szemlélet között – jó fizetést és jó munkahelyi kapcsolatokat is szeretnének.

A cseh fizikai dolgozók (teljesítményorientált alkalmazottak), hasonlóan szlovák társaikhoz, az alapbért tartották a legfontosabb motivátornak (4,48/5), amit szorosan követett a munkahelyi biztonság és a jó csapat. Ismétlődő mintát látunk: az alsóbb szinteken a pénzügyi biztonság és a stabil munkafeltételek a legfontosabbak, de a barátságos csapat és a vezetésbe vetett bizalom (korrekt értékelés, jó főnök) is magas helyen szerepel.

Lenyűgöző, mennyire hasonlóak és mégis mennyire különbözőek ezek a preferenciák Csehországban, Magyarországon és Szlovákiában:

• A „jó munkahelyi csapat” univerzálisan fontos tényezőként jelenik meg. A magyar és a cseh munkavállalók (különböző pozíciókban) egyaránt a legfontosabb tényezők között említik, és még a szlovákok is jelentősnek tartják (bár ott kissé a fizetés mögé sorolódik).

• A fizetés mindenhol univerzális motivátor, de eltérő fontossági sorrendben: Szlovákiában és a cseh fizikai dolgozók körében az első helyen áll, sok csehnél a második helyen, míg a magyaroknál szintén magas, de nem a legelső.

• A munkahelyi biztonságot a cseh fizikai dolgozók kifejezetten megnevezik (és valószínűleg Magyarországon és Szlovákiában is fontos, gazdaságtörténeti okokból).

• A karrierépítés és személyes fejlődés inkább Magyarországon és a cseh vezetők körében jelenik meg hangsúlyosan (a karrierrel kapcsolatos tényezők „magasabb preferenciát élveztek a vezetői beosztásoknál”), míg Szlovákiában ezek ritkábban kerülnek előtérbe, hacsak nem generációs igényekhez kapcsolódnak.

Ezeknek a különbségeknek a vizualizálása rendkívül hasznos lehet. Például a Ližbetinová és munkatársai (2021) (10.) kutatásában szereplő 1. ábra egy radar diagramot mutat, amely a motivációs csoportpreferenciákat ábrázolja munkakörönként a cseh mintában.

Az ábrán jól látható:

• A vezetők radar-grafikonja a karrierrel és kapcsolati tényezőkkel emelkedik ki, míg az anyagi tényezők alacsonyabb pontszámot kaptak.

• A fizikai dolgozók grafikonja a pénzügyi és biztonsági tényezőknél mutat kiugrást, a karrier viszont kevésbé hangsúlyos.

• Az adminisztratív dolgozók a két véglet között helyezkednek el, kiegyensúlyozott preferenciákat mutatva.

A HR szakemberek számára a cseh eredmények világosan megmutatják, hogy a motivációs programokat szegmentálni kell. Az egységes megközelítés kudarcra van ítélve. Ehelyett:

• Vezetők esetében: fókuszáljunk a vezetőfejlesztésre, csapatépítésre és megerősítésre. Őket az motiválja, ha hatással lehetnek a csapatukra és stratégiai szinten fejlődhetnek.

• Fehérgalléros/adminisztratív dolgozók esetében: kínáljunk egyszerre korrekt fizetést és elismerést. Versenyképes bért és pozitív vállalati kultúrát szeretnének; érdemes kiegyensúlyozott ösztönző rendszerekben gondolkodni, amelyek a csapat és az egyéni teljesítményt is jutalmazzák.

• Kék galléros dolgozók esetében: a munkahelyi biztonság, a kiszámítható béremelés és a jó csapat megtarthatja őket. A lojalitási bónusz vagy a „biztonságos munkahely” elismerés célzottan szólhat ezekhez az igényekhez.

Ezen túlmenően a cseh kutatás a nemek közötti különbségeket is árnyalja. A Lorincová és munkatársai (2019) által végzett Sustainability-tanulmány (amely szlovák adatokat is tartalmazott) megállapította, hogy a fehérgalléros nők minden motivátort magasabbra értékeltek, mint a férfiak, és különösen a munkahelyi légkört tartották fontosnak (8.). Ha ezt kiterjesztjük a cseh vagy magyar kontextusra, a HR-nek különösen ügyelnie kell a munkahelyi tisztelet és légkör fenntartására – ez kulcsfontosságú lehet a tehetséges nők és fiatalabb munkavállalók megtartásában. A kutatás azt is megállapította, hogy a vezetők és a fizikai dolgozók motivátorai között nem volt jelentős nemi különbség, ami arra utalhat, hogy a szervezeti hierarchia két végpontján – ahol az alapvető vagy magasabb rendű szükségletek már kielégülnek – a nemek motivációs különbségei kisimulhatnak.

Ausztriát gyakran tekintik gazdagabbnak és inkább nyugatias orientációjúnak, mint közép- vagy kelet-európai szomszédait, így érdekes kiindulópontot jelent. Könnyen feltételezhetnénk, hogy az osztrák munkavállalók – magasabb átlagjövedelmük révén – egészen más motivátorokra reagálnak. Ennek ellenére egy 2015-ös összehasonlító kutatás Balážová részéről azt találta, hogy a szlovák és osztrák szolgáltatási szektorban dolgozó alkalmazottak motivációs szintje „nagyon hasonló” volt – annak ellenére, hogy a két ország között jelentős gazdasági különbségek álltak fenn (6.). A kutatás során mindkét országban hegyvidéki régiók hasonló szállodáiból választották ki a résztvevőket, hogy az iparági és földrajzi eltéréseket kiszűrjék. A legfontosabb motivátorok – mint a képességek alkalmazása, az elismerés és az alapbér – tekintetében nem mutatkozott érdemi eltérés az osztrák és szlovák dolgozók között.

Ugyanakkor bizonyos specifikus motivációs tényezőkben jelentős különbségek is megfigyelhetők voltak:

• Az osztrák dolgozók nagyobb jelentőséget tulajdoníthattak olyan tényezőknek, mint a vállalat presztízse vagy küldetése, ami talán egy egyéniesebb, önmegvalósításra építő motivációs szemléletre utal (a tanulmány kivonata is utal ilyen vizsgált tényezőkre, mint presztízs és önmegvalósítás).

• A szlovák dolgozók az alapbért nagyon magasra értékelték, míg az osztrákok esetében, ha ez valamivel alacsonyabb hangsúlyt kapott, annak oka lehet, hogy a magasabb bérszint eleve kielégítette ezt az igényt, így előtérbe kerülhettek más típusú motivátorok.

Mindezek ellenére az általános motivációs szint hasonlósága egyetemes emberi igényekre utal: Ausztria gazdasági előnyei ellenére mindkét ország szállodai dolgozói célokat, fejlődést és elismerést kerestek munkájukban. A HR szakemberek számára, akik nemzetközi környezetben dolgoznak, ez biztató jel: sok motivációs program országhatárokon átívelve is működhet. Ha egy szlovák szállodában működő motivációs rendszer jól teljesít, kis módosításokkal működhet Salzburgban is – a hangsúlyokat kell jól beállítani. Például egy osztrák szálloda már eleve jól fizethet, így a motivációs fókusz áttevődhet a karrierfejlesztésre és az elismerésre, míg egy szlovák hotelben a versenyképes bérezés biztosítása és a fejlődési lehetőségek felkínálása lehet a prioritás.

Ami a generációkat illeti, Ausztria is szembesül a Z generáció tömeges belépésével a munkaerőpiacra. Ez a korosztály – ahogyan más kutatások is jelzik – nagyra értékeli a sokszínűséget, a folyamatos tanulást és a munka-magánélet egyensúlyát – ez Ausztriához hasonló magas életszínvonalú országban talán még hangsúlyosabb. Az osztrák cégek, amelyek híresek a színvonalas gyakornoki és tanulószerződéses programjaikról, valamint erős szociális partnerségeikről, várhatóan úgy tudják integrálni a Z generációs értékeket, hogy egyértelmű karrierutakat kínálnak, valamint jóléti programokat nyújtanak, amelyek megfelelnek a fiatalabb munkaerő elvárásainak.

A kutatási eredmények letisztázása érdekében egy összehasonlító pillanatképet nyújtunk a négy ország motivációs profiljáról, kiemelve azokat a közös mintázatokat, amelyek több országban megjelennek, valamint az egyedi különbségeket is.

Közös, vezető motivátorok (visszatérő témák):

• Versenyképes alapbér: Egyetemes fontosságú, különösen Szlovákiában és a cseh fizikai dolgozók körében. Még ha nem is a legelső helyen szerepel, gyakorlatilag minden vizsgált csoportban benne van a top 3-ban.
  Következtetés: A versenyképes, méltányos bérezés alapfeltétel – mindig biztosítani kell.

• Jó munkahelyi csapat és légkör: Magyarországon (legmagasabb rangsorolás), valamint a cseh vezetők körében különösen hangsúlyos, de Szlovákiában és Ausztriában is értékelt. Az emberek barátságos, tiszteletteljes munkahelyi környezetre vágynak.
  Következtetés: Érdemes beruházni csapatépítésbe, támogató vezetők képzésébe és konfliktuskezelési folyamatokba (mivel a bizalom és a konfliktuskezelési kultúra különösen fontos Magyarországon).

• Munkahelyi biztonság: Nem minden kutatás mérte kifejezetten, de a cseh fizikai dolgozók 4,41-es értékelése (frontvonalbeli szerepkörben) és a regionális gazdaságtörténeti háttér alapján valószínű, hogy Magyarországon és Szlovákiában is kiemelt fontosságú.
  Következtetés: Kommunikálni kell a stabilitást, és világos, átlátható karrierutakat kell kínálni – még a bizonytalan időkben is.

• Elismerés és korrekt értékelés: Több kutatásban is megjelenik – magyar és szlovák dolgozók is fontosnak tartják, hogy munkájukat elismerjék. A cseh adminisztratív dolgozók a korrekt értékelést majdnem olyan fontosnak tartották, mint a fizetést (4,42-es értékeléssel).

Következtetés: Átlátható értékelési rendszerekre és rendszeres, pozitív visszajelzési körökre van szükség – különösen a Z generáció számára minden országban.

Kulcsfontosságú különbségek (egyedi sajátosságok):

• Kapcsolatorientált vs. pénzügyi fókusz: Magyarországon a kapcsolati motivátorok dominálnak (az emberi viszonyok elsődlegesek), míg Szlovákiában a pénzügyi motivátorok (a pénz van az első helyen) (2.). Csehország valahol a kettő között helyezkedik el: a hangsúly a pozíciótól függ (a vezetőknél inkább kapcsolat, a dolgozóknál inkább pénz a prioritás). Ausztria a szolgáltatási szektor fókusza alapján Szlovákiához hasonlít, bár a különbségek kevésbé élesek.

• Nemi különbségek: Bár Ausztriára vonatkozóan kevés adat áll rendelkezésre, a cseh/szlovák kutatások alapján elmondható, hogy a nők többet várnak a munkahelyi környezettől (különösen a fehérgalléros pozíciókban: pl. a nők minden motivációs tényezőt magasabbra értékeltek, mint a férfiak). A szlovák nők kiemelten fontosnak tartják a bérarányosságot (az alapbér súlyát). A magyar adatok alapján feltételezhető, hogy a nők itt is hasonlóan erős hangsúlyt fektetnek a társas aspektusokra (ahogy az a szlovák-magyar összehasonlítás során több tényezőnél is látszott).

• Generációs eltolódások: Mind a négy országban megjelentek a Z generációs és Y generációs munkavállalók, akik eltérnek az idősebb munkatársaktól. A Z generáció – ahogy azt a régiós kutatások is mutatják – több visszajelzést, értelmes munkát és rugalmasságot vár. A hagyományos motivátorok, mint például a „vállalati küldetés” vagy a „presztízs”, nagyobb szerepet játszhatnak a fiatalabb osztrák és cseh dolgozóknál, különösen tudásalapú ágazatokban. Ezzel szemben az idősebb generációk inkább a fizetésre és a stabilitásra helyezik a hangsúlyt.

Következtetés a HR számára: A vegyes generációs összetételű csapatokban érdemes a motivációs eszközöket keverten alkalmazni – például innovatív projektek és készségfejlesztési lehetőségek a fiataloknak, lojalitás elismerése és biztos juttatások a tapasztaltabb munkatársaknak.

Az alábbi táblázat összefoglalja a magyar munkavállalók legfőbb motivációit a szlovák, cseh és osztrák munkavállalókkal szemben, a szakirodalom alapján:

Források: Hitka és társai. 2017; Balážová 2015; Lorincová és társai. 2019; Ližbetinová és társai. 2021.

Ez az összehasonlító nézet megerősíti, hogy míg a pénz mindenhol beszél, a kultúra és a kontextus módosítja a hangját. Magyarország motivációs dallama emberközpontúbb, Szlovákiáé materiális mollban, Csehországé munkaszerepenként harmonikusan, Ausztriáé pedig kiegyensúlyozott, talán kissé önmegvalósító hangnemben szól.

Az alkalmazottak motiválása egyszerre művészet és tudomány – olyan folyamat, amelynek igazodnia kell a helyi kultúrához és az egyéni különbségekhez. Az áttekintett kutatások gyakorlati útmutatót nyújtanak azon HR-szakemberek számára, akik Magyarországon, Szlovákiában, Csehországban vagy Ausztriában tevékenykednek:

• Motivációs programok testreszabása ország és kultúra szerint: Ami működik Budapesten (pl. a csapatkohézió és az értelmes munka hangsúlyozása), azt valószínűleg módosítani kell Pozsonyban (ahol a fizetés és a jutalmak kerülnek előtérbe). Vegyük figyelembe ezeket a kulturális prioritásokat ösztönzőrendszerek vagy vállalati értékek tervezésekor. Például egy magyar cég fektethet nagyobb hangsúlyt csapatépítő elvonulásokba, míg egy szlovák vállalat a bónuszstruktúrákat részesítheti előnyben – de egyikük sem engedheti meg magának, hogy teljesen figyelmen kívül hagyja a másik tényezőt.

• Demográfiai tényezők figyelembevétele – nem és generáció: Az elkötelezettségi tervek kidolgozásakor vegyük figyelembe, hogy a munkaerőben milyen arányban jelennek meg olyan csoportok, amelyeknél a kutatások szerint jelentős motivációs különbségek vannak. Ha például sok női fehérgalléros dolgozó van Prágában vagy Pozsonyban, biztosítsuk, hogy a HR-politikák tükrözzék az ő elvárásaikat (pl. méltányosság, munka-magánélet egyensúly, bérarányosság). Ha Z generációs munkatársakat toborzunk Bécsben vagy Debrecenben, alkalmazzunk mentorprogramokat, gyakori visszajelzést, és teremtsünk világos célt a munkájukhoz. Már apró gesztusok – például elismerés a vállalati hírlevélben vagy vezetői Q&A alkalmak – is kielégíthetik a Z generációra jellemző valahová tartozás és jelentőség iránti vágyat.

• Egyetemes hajtóerők kihasználása – a „nem lehet mellélőni” típusú lépések: Vannak olyan motivátorok, amelyek minden vizsgált országban biztos alapot jelentenek. A méltányos bér, a tiszteletteljes bánásmód, az elismerés és a fejlődési lehetőségek egyetemes alapot képeznek. Egyetlen alkalmazott sem panaszkodott még azért, mert túl sok elismerést kapott, vagy mert túl gyorsan foglalkoztak karrierjének előmozdításával. Építsük be ezeket a HR-szervezet DNS-ébe – legyen rendszeres teljesítményértékelés építő visszajelzéssel, átlátható előléptetési utak, csapatszintű elismerési események stb.

• Elkötelezettségi mutatók figyelése és visszajelzések gyűjtése: Alkalmazzunk kérdőíveket és „maradási interjúkat”, hogy megtudjuk, a munkatársak motivációja valóban összhangban van-e ezekkel a kutatási megállapításokkal. Lehet, hogy a magyar kollégák megerősítik: szeretik a vállalati kultúrát, de a fizetéseket kissé alacsonynak érzik. A cseh munkavállalók értékelhetik az új bónuszrendszert, de ugyanakkor vezetőfejlesztést is szeretnének. Az adatalapú módosítások lehetővé teszik, hogy a globális kutatási eredményeket helyi szinten, a konkrét szervezet kontextusához igazítsuk.

• Jó gyakorlatok átvétele országok között: Az országok összehasonlítása előnye, hogy lehetőségünk van „művészként lopni” a bevált gyakorlatokat. Ausztria például képes magas motivációs szintet fenntartani a szlovákhoz hasonló gazdasági környezetben – ez talán jól strukturált tanulószerződéses programjainak vagy fejlett szociális párbeszédének köszönhető. Ezek olyan ötletek, amelyeket érdemes lenne átgondolni a szomszédos országokban is.
  Ugyanakkor a magyar cégek értelmes munkára helyezett fókusza inspirációt nyújthat osztrák és cseh vállalatoknak is: mélyebb kapcsolatot kell teremteni a dolgozók és a szervezet küldetése között – nemcsak a napi feladatokhoz való viszonyon keresztül.

Összegzésként, az alkalmazotti motiváció feltérképezése Magyarországon, Szlovákiában, Csehországban és Ausztriában egy sokszínű, emberi igényekből szőtt szövetet tár elénk. A HR szakemberek számára a feladat világos: legyünk kulturálisan érzékenyek, de figyeljünk az egyénre is. A motiváció személyes, de a trendek segítenek abban, hogy hol érdemes keresni a kulcsot.

Egy magyar talán azt mondaná: „Maradok, mert a csapat olyan, mint a családom.”
Egy szlovák: „Oda megyek, ahol megfizetnek.”
Egy cseh: „Akkor teljesítek jól, ha bíznak bennem és támogatnak.”
Egy osztrák: „Akkor kapcsolódom be igazán, ha látom a célt és a fejlődést.”

Ha ezeket a hangokat meghalljuk, és a kutatási eredményeket integráljuk a gyakorlatba, akkor olyan munkahelyeket alakíthatunk ki, amelyek országhatárokat átlépve is a motiváció kiválóságát tükrözik.

1. ábra - Motivációs preferenciák munkakör szerint, forrás: Ližbetinová és munkatársai (2021)

A magyar munkavállalók: a kapcsolatok és a munka értelmének motiváló ereje

Szlovákia: pénzvezérelt, de nem egydimenziós motiváció

Csehország: az egységes megközelítés itt nem működik (a munkakör számít)

Ausztria: hasonló dallam, másik színpadon

Összehasonlító pillanatkép: Magyarország vs. Szlovákia, Csehország, Ausztria

Következtetés és HR-ajánlások

Források

1. Alshaabani, A., Naz, F., Magda, R., & Rudnák, I. (2021). Impact of Perceived Organizational Support on OCB in the Time of COVID-19 Pandemic in Hungary: Employee Engagement and Affective Commitment as Mediators. Sustainability, 13(14), 7800. https://www.mdpi.com/2071-1050/13/14/7800

2. Hitka, M., Lorincová, S., Ližbetinová, L., & Schmidtová, J. (2017). Motivation Preferences of Hungarian and Slovak Employees are Significantly Different. Periodica Polytechnica Social and Management Sciences, 25(2), 117-126​. https://pp.bme.hu/so/article/view/10052

3. Csordás, G., Matuszka, B., Sallay, V., & Martos, T. (2022). Assessing meaningful work among Hungarian employees: testing psychometric properties of work and meaning inventory in employee subgroups. BMC Psychology, 10(56). https://bmcpsychology.biomedcentral.com/articles/10.1186/s40359-022-00749-0

4. Pirohov-Tóth, B. (2019). Role of Management in The Effect on Employee Motivation of Organizational Performance – Hungarian Case Study. Journal of Economics and Business, 2(2). https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3413667

5. Alshaabani, A., & Rudnák, I. (2023). Impact of Trust on Employees’ Engagement: The Mediating Role of Conflict Management Climate. Periodica Polytechnica Social and Management Sciences, 31(2), 153–163. https://pp.bme.hu/so/article/view/18154

6. Balážová, Ž. (2015). Comparison of Motivation Level of Service Sector Employees in the Regions of Slovakia and Austria. Procedia Economics and Finance, 23, 348–355. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212567115003937/pdf

7. Balážová, Ž. (2017). Differences in Employee Motivation in Slovakia and Czech Republic. In Issues of Human Resource Management (pp. 97-109). https://www.researchgate.net/publication/317422114_Differences_in_Employee_Motivation_in_Slovakia_and_Czech_Republic

8. Lorincová, S., et al. (2019). Employee Motivation as a Tool to Achieve Sustainability of Business Processes. Sustainability, 11(13), 3509. https://www.mdpi.com/2071-1050/11/13/3509

9. Vlacsekova, D., & Mura, L. (2017). Effect of Motivational Tools on Employee Satisfaction in Small and Medium Enterprises. Oeconomia Copernicana, 8(1), 111-130. https://www.researchgate.net/publication/316612735_Effect_of_motivational_tools_on_employee_satisfaction_in_small_and_medium_enterprises

10. Ližbetinová, L., Hitka, M., Soušek, R., & Caha, Z. (2021). Motivational Preferences Within Job Positions Are Different: Empirical Study from the Czech Transport and Logistics Enterprises. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 34(1), 2387-2407. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1331677X.2020.1863831

11. Fratričová, Jana & Kirchmayer, Zuzana. (2018). Barriers to work motivation of Generation Z. XXI. 28-39. https://www.researchgate.net/publication/329145147_Barriers_to_work_motivation_of_Generation_Z

Olvastad már a többi cikkünket? Irány a Tudástér

Kérdésed vagy megjegyzésed van? Lépj velünk kapcsolatba