Motiváció a termelés világában – Hogyan tartsuk lendületben a gyártó szektor munkaerejét?
Rusznyák András
6/11/202515 perc olvasás
If you prefer to read in English, you can find this article here
Bevezető
A gyártó szektorban – ahol mintegy az uniós munkaerő 15%-a dolgozik – a munkavállalók motivációjának fenntartása kritikus kérdés. A gyárakban zajló munka természete gyakran eltér más ágazatoktól: jellemző a rutin jellegű feladatvégzés, a fizikai megterhelés és a kötött munkarend (1). Ezek a körülmények kihívást jelentenek a HR szakembereknek, hiszen a motivációs dinamika máshogy alakul, mint például a szolgáltatási vagy informatikai szektorban. Jelen cikkben áttekintjük, miben különbözik a feldolgozóipari dolgozók motivációja más ágazatokhoz képest, milyen eszközök bizonyultak hatékonynak vagy hatástalannak a kutatások szerint, és milyen kihívást jelent a kékgalléros (fizikai) és fehérgalléros (szellemi) munkavállalók együttes motiválása egy szervezeten belül.
FONTOS MEGJEGYZÉS:
Ez a cikk tájékoztató jellegű írás, amely különböző kutatásokra és tanulmányokra épül – ezek listája a Források szakaszban található. A hivatkozott vizsgálatokat eltérő időpontokban végezték, és mindegyiknek megvoltak a maga módszertani korlátai. A cikk készítése során nem végeztünk saját terepkutatást, kérdőíves felmérést vagy interjút, és nem validáltuk a hivatkozott eredményeket a jelenlegi környezetben.
A cikk elkészítéséhez generatív MI segítségét is igénybe vettük.
Több európai felmérés rámutat, hogy a feldolgozóiparban más a motivációs körkép, mint sok szolgáltató szektorban. A Eurofound egyik átfogó elemzése szerint az olyan munkakörökben, amelyek rutin gépi termelést igényelnek – tipikusan ilyenek a gyári soron végzett munkák – jóval alacsonyabb az alkalmazottak bevonása a döntésekbe és az önállósága, mint azokban a munkakörökben, ahol emberekkel foglalkoznak vagy magas a technológiai tartalom (2). A korlátozott autonómia és egyhangú feladatok miatt a gyári dolgozók sokszor ún. „passzív” munkakörökben dolgoznak, amelyek alacsony megterhelésűek ugyan, de monotóniájuk miatt frusztrációt és motivációvesztést okozhatnak. Ugyanakkor a feldolgozóiparban ritkák az „alacsony feszültségű”, azaz egyszerre alacsony intenzitású és nagy önállóságot adó állások (1), amelyek más ágazatokban (például kreatív vagy tudásalapú területeken) gyakrabban előfordulnak, és kedvezőbbek a motiváció szempontjából.
A fizikai munkakörnyezet sajátosságai – a zaj, a veszélyes gépek, a monoton mozdulatok – tovább nehezítik a motiváció fenntartását. Egy uniós jelentés megállapította, hogy a feldolgozóiparban jóval magasabb a fizikai kockázatok és a munkahelyi megterhelés szintje az átlagosnál (1). A folyamatos stressz és a testi fáradtság alááshatja a dolgozók lelkesedését, hacsak a vállalat nem fordít külön figyelmet a munkakörülmények javítására és a munka-magánélet egyensúlyára. Nem véletlen, hogy egy brit felmérés szerint csupán a feldolgozóipari munkavállalók 49%-a várja lelkesen, hogy munkába mehessen, szemben más ágazatokkal, ahol ez az arány magasabb. Ugyanakkor a legjobb gyártó vállalatok – ahol tudatosan építik a motiváló munkakultúrát – már 77%-ra felhozták ezt az arányt az alkalmazottaik körében (3). Mindez rámutat arra, hogy a feldolgozóiparban is lehet erős elkötelezettséget teremteni, de más megközelítésre lehet szükség, mint egy irodai környezetben.
Számos friss tanulmány foglalkozott azzal, mi motiválja a feldolgozóipari dolgozókat, és milyen HR eszközök működnek legjobban ebben a szektorban. A Manufacturing Institute egy 2021-es kutatása rámutatott, hogy a dolgozók legfőbb megtartó ereje az, ha élvezik a munkájukat és biztonságban érzik magukat a munkahelyükön – a megkérdezett gyári dolgozók 83%-a és 79%-a jelölte meg ezeket a maradás fő okaként. Szintén sokan említették a családias, támogató vállalati kultúrát (69%) és a jó munka-magánélet egyensúlyt (68%) mint fontos motivációs tényezőt. Ezzel szemben a képzési és karrierlehetőségek viszonylag kevesebb dolgozónál (42%) szerepeltek a maradás okai között – igaz, a fiatalabb, 25 év alatti korosztály kétharmadánál már ezek is kiemelten fontosak voltak a motiváció szempontjából (5). Mindezt az alábbi ábra szemlélteti.
A fenti eredmények azt sugallják, hogy a pénzbeli juttatásokon és biztonságérzeten túl a feldolgozóiparban is kulcsfontosságú a munka élvezeti értéke és a pozitív szervezeti kultúra. Ez utóbbi magában foglalja a törődést a dolgozók jóllétével. A Great Place to Work UK elemzése kiemeli, hogy a legsikeresebb gyártó vállalatok átfogó jóléti programokkal segítik a munkavállalókat – akár gyárban, akár irodában dolgoznak – a testi-lelki egészség megőrzésében. Példa erre egy brit termelőcégnél bevezetett 24/7 online wellness platform, ami minden dolgozó számára elérhető, így a kamionsofőrtől a gépkezelőig bárki részesülhet mentális, fizikai vagy pénzügyi jólétet támogató tartalmakban, képzésekben (3). Az ilyen kezdeményezések bizonyítottan növelik az elkötelezettséget: ahol a dolgozók érzik, hogy a cég törődik a jólétükkel, ott sokkal szívesebben járnak be dolgozni és kevésbé hajlamosak váltani.
Kulcsfontosságú a vezetői hozzáállás is. A gyáripar hagyományosan hierarchikus világa sokáig kevés hangsúlyt fektetett az emberséges vezetésre, pedig a friss adatok szerint az empatikus, támogató vezetők drámaian növelhetik a beosztottak motivációját. A Great Place to Work adatai alapján hétszer nagyobb eséllyel ajánlja ismerőseinek „remek munkahelyként” a cégét az a dolgozó, aki úgy érzi, hogy a vezetősége valóban törődik vele – szemben azzal, akinek a főnökei nem figyelnek rá emberként. Ugyanez a törődés a munkavállalók egészségi állapotára és lojalitására is kihat: akik szerint a vezetőik odafigyelnek rájuk, azok sokkal egészségesebb, kiegyensúlyozottabb munkahelynek érzik a céget, és hosszú távon terveznek ott maradni. A legjobban teljesítő termelő vállalatoknál nem véletlenül emlegetik gyakran maguk a dolgozók is a jó főnökeiket mint a munkahelyük legfőbb vonzerejét (3). A személyes odafigyelés, elismerés és korrekt bánásmód tehát alapvető motivációs eszköz: egy amerikai felmérés rávilágított, hogy szinte minden olyan dolgozó, aki értékelve érzi magát a cégénél, nagyon motivált (97%) és elégedett a munkájával, míg akik nem érzik megbecsülve magukat, azoknak csak alig fele mondható motiváltnak. Sőt, az előbbiek több mint négyszer gyakrabban számolnak be magas szintű elkötelezettségről, mint az utóbbiak (59% vs. 13%). Ezzel szemben az el nem ismert dolgozók sokkal gyakrabban stresszesek és tízszer nagyobb eséllyel terveznek munkahelyet váltani (5). Az elismerés hiánya tehát tipikus példája a hatástalan motivációs gyakorlatnak – a dicséret, megbecsülés és fair bánásmód mellőzése demoralizáló hatású, és növeli a fluktuációt.
A fizikai és monoton munka jellegéből adódó kihívásokra is találhatunk bevált megoldásokat. Az egyhangú, ismétlődő feladatok hosszú távon szinte biztosan csökkentik a munkakedvet és a teljesítményt. Egy olasz gyárban készült esettanulmány szerint „a folyamatosan ugyanazon feladat végzése nemcsak demotiválja az operátort, de növeli a hibázás valószínűségét is” – idézve egy dolgozót, aki elmondta, hogy 10 hónapnyi ugyanazon művelet után elveszti az ösztönzést és gyakrabban vét hibát (6). Az egyik leghatékonyabb ellenlépés a munkakör-rotáció és a multiskilling, azaz ha a dolgozók többféle feladatban kipróbálhatják magukat. A Eurofound kutatásai alapján az „autonóm multiskilling” – amikor a dolgozó különböző feladatokat rotálhat önállóan – magasabb motivációval és jobb vállalati teljesítménnyel jár együtt (1). Az olaszországi tapasztalatok is ezt igazolják: a munkások számára nagy motivációt jelent, ha megtörhetik a munka monotóniáját, új dolgokat tanulhatnak meg a termelési folyamatban, és csökkenthetik az egyoldalú terhelést. A rotációt alkalmazó üzemekben a dolgozók beszámolói szerint kevésbé fáradnak el fizikailag és szellemileg, ami növeli a munkakedvet és a figyelmet (6). Látható, hogy a változatosabb munka, a tanulási lehetőség és a fejlődés érzése erős belső motivátor – szemben az egyhangúsággal, ami a leglelkesebb munkaerőt is kikezdheti.
Nem szabad megfeledkezni a teljesítményösztönzők szerepéről sem. A feldolgozóiparban hagyományosan elterjedtek a különféle bónuszok, teljesítmény-prémiumok (pl. darabbér, minőségi bónuszok) mint külső motivációs eszközök. Az ipar 4.0 technológiák terjedésével ez a trend tovább erősödik: egy friss svájci felmérés kimutatta, hogy azok a vállalatok, amelyek bevezetik a digitális technológiákat, jóval gyakrabban alkalmaznak teljesítményösztönző bérezést, mint technológia-kerülő társaik. A digitalizáció ugyanis lehetővé teszi a dolgozói teljesítmény pontosabb mérését és nyomon követését, így a cégek hajlamosak több bónusszal, célprémiumokkal motiválni a dolgozókat, hogy kihasználják az új mérési adatok adta kontrollt. Ez a jelenség mind a vezetői, mind a beosztotti szinten megfigyelhető volt a vizsgált svájci cégeknél (4). A pénzügyi ösztönzők hatékonysága azonban kétélű fegyver: megfelelően alkalmazva növelhetik a termelékenységet és a fókuszt, ugyanakkor ha túlzott nyomásként élik meg a dolgozók, az ronthatja a morált. A szakirodalom szerint önmagában a pénz ritkán elég a tartós elkötelezettséghez, főleg a fiatalabb generációnál – ezért is fontos, hogy a külső jutalmazást belső motivációt erősítő intézkedések egészítsék ki (érdekes munka, elismerés, bevonás a döntésekbe stb.). Emellett a teljesítményértékelés átláthatósága és igazságossága kulcsfontosságú: ha a dolgozók igazságtalannak érzik a bónuszok elosztását, az demotiválóvá válhat. Összességében a kutatások azt sugallják, hogy a gyártásban a jól megtervezett anyagi ösztönzők a motivációs eszköztár hasznos elemei – de önmagukban nem pótolják a jó légkört, a fejlődési lehetőséget és az odafigyelő vezetést.
A feldolgozóipari vállalatoknál gyakran együtt dolgoznak kékgalléros (fizikai) és fehérgalléros (szellemi vagy vezetői) munkavállalók, és az ő motiválásuk eltérő kihívásokat jelent. A két csoport munkahelyi élményei és elvárásai sokszor különböznek. A termelésben dolgozók napi rutinját jellemzően a gépekhez igazított műszakok, repetitív feladatok, szigorú minőségi és biztonsági előírások határozzák meg. Ezzel szemben az irodai vagy mérnöki állomány több autonómiát élvez, rugalmasabban oszthatja be az idejét, és munkájában gyakrabban megjelenik a kreativitás vagy a stratégiai döntéshozatal. Nem meglepő, hogy a fehérgallérosok általában motiváltabbnak és elismertebbnek érzik magukat, mint a gyártósoron dolgozók, ha a vállalat nem figyel tudatosan oda erre a megosztottságra.
Egy, a feldolgozóiparban készült amerikai felmérés szemléletesen rámutatott ezekre a különbségekre. A vizsgálat szerint a felső vezetők szinte egyöntetűen úgy érzik, hogy van beleszólásuk a döntésekbe (a vezetők 96%-a elégedett a saját döntési hatáskörével), míg a frontvonalban dolgozó fizikai munkásoknak csupán 67%-a érzi úgy, hogy érdemben befolyásolhatja a munkáját érintő döntéseket. Hasonló szakadék mutatkozott abban is, hogy mennyire látják biztosítottnak a belső előrelépési lehetőségeket (a vezetők 85%-a szerint van előmeneteli perspektíva, szemben a fizikai dolgozók 70%-ával) és mennyire elégedettek a képzési és fejlesztési lehetőségekkel (vezetők: 94%, fizikai dolgozók: 66%) (5). Az alábbi ábra összegzi ezeket az eltéréseket.
A fenti különbségek komoly kihívást jelentenek a HR számára: ha a fizikai dolgozók tartósan úgy érzik, hogy „másodrangú” munkavállalók a szervezeten belül, az rontja moráljukat és teljesítményüket, és könnyen elégedetlenséghez vagy akár sztrájkhoz, fluktuációhoz vezethet. A megoldás kulcsa a két csoport közötti szakadék áthidalása, közös vállalati kultúra és értékrend kialakítása. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a vállalatnak minden dolgozót meg kell szólítania és be kell vonnia, függetlenül attól, hogy irodában vagy üzemben dolgozik. A Great Place to Work kutatása kiemelte, hogy a legjobb munkahelyeken „minden egyes alkalmazottat egyformán fontosnak éreznek, pozíciótól függetlenül”, és mindenkinek adnak lehetőséget a véleménynyilvánításra, ötletei megosztására (3). Ez a fajta befogadó szemlélet csökkenti a távolságot a cégvezetés és a fizikai dolgozók között.
Fontos az is, hogy a kékgalléros állomány is lássa a maga fejlődési és előrelépési perspektíváját a cégnél. Gyakori hiba, hogy a termelésben dolgozóknak nincs világos karrierútja (pl. csoportvezetői, műszakvezetői szintek kialakítva, vagy szakértői előmenetel), így azt érezhetik, hogy számukra „nincs jövő” a szervezeten belül. Pedig amikor a frontvonali dolgozók számára is biztosított a beleszólás és az előrelépés, az ő elégedettségük és lojalitásuk megközelíti a vezető pozícióban levőkét. A már említett felmérésben például azoknál a fizikai dolgozóknál, akik részt vehettek a döntéshozatalban, sokkal kevésbé volt érezhető lemaradás az előmeneteli és képzési elégedettség terén – a kezdeti különbségek mintegy kétharmada eltűnt (5). Ez világosan mutatja, hogy a bevonás és a kommunikáció javítása az egész szervezet motivációjára pozitív hatással van.
Természetesen a két csoport motiválásában lehetnek praktikus különbségek. Ami beválik az irodistáknál – például a rugalmas home office vagy egy inspiráló meetingkultúra – az nem biztos, hogy alkalmazható a gyártósoron. Ezért a HR-nek testre szabott motivációs programokat kell kidolgoznia. A kékgallérosoknál különösen fontosak a megfelelő fizetés, a munkahelyi biztonság és a munkaidő-beosztás (pl. igazságos műszakbeosztás, túlórák kompenzálása), valamint a munkahelyi fizikai környezet javítása. Ezzel szemben a fehérgallérosok gyakran a szakmai kihívásokat, a karrierkilátásokat, a vállalati értékeket és a szellemi elismerést helyezik előtérbe. Mégis, a siker titka az, hogy közös nevezőt találjunk: végső soron minden dolgozó szeretne megbecsülést kapni, beleszólni a saját munkájába, fejlődni és egy igazságos, támogató közegben dolgozni. Ha a vállalat képes ezeket az alapelveket az egész szervezetben érvényesíteni, akkor egyaránt motiválttá teheti kékgalléros és fehérgalléros munkatársait. Az ipar 4.0 korában pedig mindkét csoport bevonása elengedhetetlen: a technológiai változások sikeres bevezetése is múlik azon, hogy a fizikai dolgozók képezve és partnerként kezelve érzik-e magukat, vagy féltik a munkahelyüket az automatizálás miatt. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha a vezetés odafigyel és párbeszédet folytat a dolgozókkal, akkor a digitalizáció is a motiváció forrása lehet (új készségek elsajátítása, érdekesebb munkafolyamatok) ahelyett, hogy kizárólag szorongást keltene.
A gyártásban dolgozó munkavállalók motivációjának fenntartása és növelése ma már stratégiai fontosságú feladat Európában. A szektor sajátosságai – a fizikai megterhelés, a munkaszervezés merevsége, a biztonsági követelmények – miatt más megközelítést igényel, mint egyes más iparágak, de a kutatások azt bizonyítják, hogy megfelelő intézkedésekkel a gyárakban is kiemelkedő elkötelezettség és elégedettség érhető el. Ehhez kombinálni kell a bevált külső és belső motivációs eszközöket: a versenyképes bér és a stabil foglalkoztatás érzése alapvető, de önmagában nem elegendő. Ugyanígy fontos a teljesítményösztönzők okos használata, de csak akkor, ha azokat igazságosan és átláthatóan alkalmazzák, és nem mennek az emberi szempontok rovására. A valódi versenyelőnyt az teremti meg, ha a munkavállalók szívét is sikerül megnyerni – azaz ha a dolgozó értelmesnek és élvezetesnek érzi a munkáját, látja a fejlődési lehetőséget, és érzi, hogy megbecsülik. A szervezeti kultúra jelentősége itt döntő: egy támogató, kommunikációra és bevonásra építő kultúrában a legnehezebb körülmények között is jobban helytállnak az emberek.
A kékgalléros és fehérgalléros dolgozók közös motiválása külön figyelmet érdemel. A modern HR szemlélet a falakat bontja le: tudatosan biztosít olyan fórumokat és programokat, ahol mindenki hangot adhat a véleményének, és kialakítja azokat a mechanizmusokat (például javaslattételi rendszerek, közös csapatépítők, belső kommunikációs platformok), amelyek erősítik az összetartozást. Ha a fizikai dolgozó ugyanúgy érzi, hogy számít a véleménye, mint az irodai mérnök, és mindketten hasonló elismerésben részesülnek a saját területükön nyújtott teljesítményükért, akkor egy közös, motivált csapat részének fogják érezni magukat. Ez végső soron nemcsak a dolgozók jóllétében mutatkozik meg, hanem a termelékenységben, a minőségben és az innovációban is – hiszen egy elkötelezett munkaerő kevésbé hajlamos a hibázásra (6), nyitottabb az újításokra és hűségesebb a vállalathoz.
Összefoglalva: a motiváció fenntartása a feldolgozóiparban kihívás, de korántsem lehetetlen. A siker titka a humánközpontú megközelítés párosítása az iparág-specifikus stratégiákkal. A legújabb európai és nemzetközi kutatások egyhangúlag azt üzenik a HR szakembereknek, hogy fordítsanak figyelmet a dolgozók bevonására, elismerésére és fejlesztésére, mert ezek az eszközök a gyárak falai között is ugyanolyan – ha nem nagyobb – hatást gyakorolnak a munkavállalói motivációra, mint bárhol máshol.
A motiváció sajátosságai a termelésben más ágazatokhoz képest
Hatékony és hatástalan motivációs eszközök a kutatások tükrében
Kékgalléros és fehérgalléros munkavállalók motiválása egy szervezetben
Összegzés
2. ábra: Egy 2020-ban készült felmérés adatai azt mutatják, hogy a feldolgozóiparon belül a felsővezetők jóval nagyobb arányban elégedettek a döntéshozásba való bevonásukkal, a belső karrierlehetőségekkel és a képzési lehetőségekkel, mint a frontvonali (fizikai) dolgozók (5). Ez jól példázza a fehér- és kékgalléros munkatársak eltérő tapasztalatait.
1. ábra: A Manufacturing Institute (2021) felmérése szerint a feldolgozóipari munkavállalók körében az élvezetes munka, a munkahelyi biztonság és a támogató, családias szervezeti kultúra a legfontosabb motiváló tényezők, míg a képzési és előmeneteli lehetőségeket összességében kevesebben emelték ki – bár ez utóbbi a fiatalabbaknál jóval nagyobb szerepet játszik (5).
Források
Eurofound – Manufacturing: Working Conditions and Job Quality (2015). Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
https://www.eurofound.europa.eu/system/files/2015-02/ef1384en26.pdfEurofound – Work Organisation and Employee Involvement in Europe (2013). Eurofound Research Report.
https://www.eurofound.europa.eu/system/files/2014-12/ef1330en.pdfGreat Place to Work UK – 3 Ways Manufacturing & Production Organisations are Driving Employee Engagement (Beth Taylor, 26 March 2024)
https://www.greatplacetowork.co.uk/resources/3-ways-manufacturing-production-organisations-are-driving-employee-engagementLehmann, J. & Beckmann, M. – Digital technologies and performance incentives: evidence from businesses in the Swiss economy (Swiss Journal of Economics and Statistics, 2025).
https://sjes.springeropen.com/articles/10.1186/s41937-024-00132-3The Manufacturing Institute & American Psychological Association – Manufacturing Engagement and Retention Study (2021).
https://www.themanufacturinginstitute.org/wp-content/uploads/2021/07/APA-Study_final.pdfCirillo, V., Rinaldini, M., Staccioli, J., Virgillito, M.E. – Workers’ awareness context in Italian 4.0 factories (LEM Working Paper, 2018; arXiv preprint).
https://www.econstor.eu/bitstream/10419/203066/1/1024898326.pdf
Olvastad már a többi cikkünket? Irány a Tudástér
Kérdésed vagy megjegyzésed van? Lépj velünk kapcsolatba
